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有效实施绩效管理的几个建议
作者:厦门人才网: http://www.xgzrc.com/ 时间:2015/10/13 阅读:69次
当前交易所绩效考评体系建立的起点大都较高,或借助了外脑管理咨询公司,或引进人力资源专业人士,人力资源部专员也经过专门培训。考评体系的设计主流实用,考评工具的选择也较为合理,但仍然面对一些问题。

  在这样的背景下,本文希望通过对交易所绩效管理方式的探讨,寻求一条行之有效的途径,科学衡量交易所员工的绩效并达到绩效提升的目的,使员工和交易所在持续发展中共同受益。

一、区分“绩效考评”和“绩效管理”

  传统的绩效考评,就是在每年年终通过考察员工的年度表现给予一个考核等第。我们发现这样的考评只是一个孤立的动作,即考核评定,现代管理理论则推崇用“绩效管理”替代“绩效考评”。绩效管理的概念带来的不仅仅是工作内容上的复杂化,深层次上是管理理念的变化,表现为:

  (一)管理立足点:以双方合议达成的绩效目标为中心,在相互信任、充分授权的情况下组织目标和员工个人利益趋于一致,在追求个人价值实现的同时向交易所的整体目标迈进。

  (二)管理流程:绩效管理则是一个循环往复的过程,管理流程上更多的权责赋予给了员工个人和直线部门主管。指标制定是员工和直线主管合议完成,指标追踪和中期的绩效沟通也由员工和主管进行,评分和结果反馈还是在主管与员工之间完成。

  (三)管理效果:绩效管理除了传统考评的效用之外,还包括了员工培训和职业生涯发展。比如在个人指标中,往往有“学习和发展”的指标用于直接激励员工的个人发展,这对远期改进绩效和建设学习型组织作用显著。

  通过以上归纳,我们发现绩效管理的理念更加注重长远利益和组织整体利益,而绩效考评仅仅是其管理工具之一。管理层了解两者之间的重大区别,有利于在管理多局的高度重视绩效管理,推进人力资源以外部门和多体员工的参与,缔造绩效导向的组织文化,形成具有激励作用的工作氛围。

  二、绩效管理过程与员工持续沟通

  绩效管理实施过程中的沟通至少包括事前计划、事中管理和事后反馈三个主要环节:

  计划阶段:交易所当前绩效计划阶段的实践操作中,发现的问题包括指标确定流于形式、员工不够重视、指标年年一样等诸多问题。显然,员工乃至部门直接主管只得了绩效管理的“形”,却不能传其“神”,即不明白管理目的是推动个人与组织的共同发展。为了达成这一共识,我们必须在这一阶段进行面谈式的沟通交流。

  中期评估(Interim Review):交易所当前对员工的考核一般按季或半年进行一次,都有中期评估流程给予员工直接绩效反馈。然而由于缺乏直接沟通,让这一过程显得不够透明。因此,至少应当在半年度的基础上再次进行中期评估面谈。中期评估对员工也是一次自我提醒和鼓舞斗志的过程。管理者如果主动沟通,当面反馈评价并阐明评价的理由,给予解释和改正的机会,效果要比员工直接在绩效系统看到分数更好。

  年终反馈:交易所对年终考核都非常重视,考核工具齐多,实际实施过程中沟通力度也较计划阶段和中期评估更大。但仍然建议对多体员工的考评结果反馈应当通过面谈进行。反馈面谈的后,应当给予员工进行绩效申诉的机会,增进彼此的了解和互信,并鼓励其对交易所的绩效管理制度和实施过程提出评价和改善建议。

  三、各部门协同负责绩效管理

  人力资源部应当首先对直接主管层进行必要的培训,让业务部门等负责人了解绩效管理的目的、过程和方式。通过针对性培训,人力资源部和其他相关部门达成共识,同时也提升了管理者的软实力。再次,在计划阶段和年终评价阶段召开培训会议。计划阶段需要向部门负责人介绍指标如何建立、指标种类和SMART要求、一些共性指标的设计目的并重复该阶段与员工的沟通要点。绩效评分阶段需要介绍打分工具的使用,如量表各分值代表的意义或矩阵模型中各象限的内涵,重申打分标准和原则,考评结果的管理意义和具体应用,尽量减少部门负责人的随意裁量。

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